“大委托”改革激活“一池春水”
——從中石化吉縣公司銷售數據看駐站管理改革
“大委托”改革激活“一池春水”
——從中石化吉縣公司銷售數據看駐站管理改革
3月初，中石化臨汾石油吉縣公司（以下簡稱吉縣公司）對各站近期的銷售數據進行復盤分析，無論是油品銷量還是非油品銷售額，都實現了同比增長。比數據更直觀的變化是，員工的干勁十足，站點氛圍煥然一新，客戶的差評消失了。
“以前加油只是機械地完成任務，現在誰都不願意放過每一個銷售機會。”壺口加能站28歲的加油員曹文感慨說。
這一切，源自中石化山西石油全省駐站改革的試點中，吉縣公司率先推行的“大委托”管理模式改革，即從薪酬分配和考核機制入手，建立了收入能增能減、管理能優能劣、站點能調能配的駐站委托2.0模式。
這幾年，受益於國家“黃河流域生態保護和高質量發展”戰略的推動，吉縣展現出了強勁的經濟增長勢頭。2024年前三季度，吉縣GDP增速達到16.2%。但作為全縣能源保障的重要力量，中石化吉縣公司卻未能同步實現規模擴張。公司下轄的5座加能站中，4座銷售量始終未能突破發展瓶頸。2018年，在省市公司的推動下，吉縣公司開始推行駐站委托管理模式。
“過去，員工隻管加油，收入與銷量無關。”一名不願透露姓名的員工說，這也導致員工缺乏推動業績增長的動力。
在此背景下，吉縣公司結合實際，推出取消單站駐站管理改革，由4座站點共同推舉一名口碑較好的員工，注冊成立了吉縣眾鑫加油站管理有限責任公司，開展專業化運營，並大膽實施統一管理、統一考核、統一薪酬、統一社保、統一安全標准的“五統一”管理模式。
“企業要發展，必須激發員工的多勞多得潛能。”吉縣公司經理成黎明表示，專業化運營讓站點管理從“小作坊”式的鬆散管理走向精細化、規范化，這不僅突破了原有管理的天花板，還為企業的長遠發展奠定了基礎。
改革的核心之一是薪酬制度的重構。過去，員工收入固定，和銷售業績無關。改革后，吉縣公司推行“基本工資+ 銷量提成+考核獎勵”的薪酬模式，站長的收入與員工的平均薪資挂鉤，且薪酬與站點整體業績挂鉤。
壺口站站長馮鎖琴笑著說：“以前干多干少收入都一樣，沒人願意主動營銷。現在收入和業績挂鉤，每個人都在比著干。”
數據顯示，2025年1月至2月，吉縣公司油品銷量同比增長25%，易捷商品銷售額增長35%，員工工資人均增長23%。
與此同時，非油品銷售也迎來了突破。過去，便利店商品銷售基本依賴客戶“自願消費”，而現在，非油品銷售直接影響個人收入，員工會主動根據客戶需求推薦酒水飲料、土特產、燃油寶等產品。改革半年來，僅員工主動推介的白酒銷量同比增長25%。
薪酬改革帶來的不僅是員工收入的增長，更體現在客戶體驗的改善上。今年1月-2月，吉縣公司5座加能站在中石化通過線上客戶評價體系的客戶參評率達到了4.30%，相比2024年同期的2.61%增長了65%。更值得關注的是，1月-2月，公司實現了客戶零差評。
吉縣公司零售經理呂鬆林表示：“過去員工不太在意客戶評價，現在服務考核和薪酬挂鉤，大家都覺得做不好就丟臉，都在努力提高服務質量。客戶體驗的提升，最終也轉化為經營業績的增長。”
此外，改革不僅調整了薪酬機制，更對站點管理體系進行了深度優化，對所有站點實行“統一考核、統一指標”的管理模式，調整了委托管理者的角色，即站長由“單站獨管”轉變為“區域統籌”，在多個站點之間協調資源，優化排班，提高人力配置效率。用工模式也從“非規范化”轉向“標准化”，所有站長和員工都與管理公司簽訂統一勞動合同。
“有了合同保障，心裡更踏實。”員工蘭小琴表示。
中石化吉縣公司的“大委托”改革，激活了企業發展的“春江活水”，讓企業更具韌性，讓員工更有奔頭，讓未來的發展道路更加寬廣、更加穩健。
本報記者任志霞
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