汾酒集團改革這三年：漸入佳境未來可期

時間： 2019年10月21日08:42 來源：山西日報

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2019年8月8日在杏花村酒都賓館舉行汾酒科技大會。

　　從曾經行業中的“王者”，到一度退縮為偏安一隅的地方品牌，再到三年間的快速崛起、重歸一陣。汾酒這三年到底經歷了什麼？
　　作為全國白酒行業領軍企業，汾酒集團悠久的釀造歷史、深厚的文化底蘊和卓越的清香品質，始終在同行業中佔據著制高點。但是，隨著市場經濟的大潮，曾經享譽海內外的“汾老大”，一度退縮為地方品牌。汾酒同山西許多國有企業一樣，長期積澱的體制性、結構性、素質性矛盾凸顯，發展動力不足、內生活力不強、市場開拓不夠成為必須面對的“三大短板”，再靠修修補補式的淺表性、短期性改革，已經完全行不通，在這種形勢下，汾酒必須來一次根本性的變革。
　　時間回到2017年2月23日，汾酒集團與省國資委簽訂了2017年度以及2017-2019三年任期經營目標責任書，成為省屬國有企業目標責任書改革的首家試點。隨后的近三年時間，公司面對日益激烈的行業競爭，以契約化管理為重要抓手，以整體上市和混合所有制改革為目標，通過頂層設計先行先試，核心員工股權激勵方案穩步實施，“三項制度”改革向縱深推進，業務板塊“強主優輔”轉型初見成效，“大部制”改革蹄疾步穩，現代企業制度逐步完善，“三供一業”分離移交工作如期完成，企業年金計劃正式啟動。通過引入戰投，混合所有制改革取得重要突破，企業的經濟效益和社會效益都有了顯著提升，真正走出了一條具有汾酒特色的高質量發展之路。
　　近三年來，汾酒集團靶向發力，高質量發展和高速度增長齊頭並進，通過科學規劃路徑，大膽先行先試，合理把握節奏，聚焦“三大短板”，突出以改革促轉型，整體設計、重點突破、深度攻堅、持續發力，重點圍繞以下三個方面開展工作：
　　一是強力推進混合所有制改革，破除“一股獨大”的經營體制。
　　積極引進戰略投資者，央企華潤集團旗下的華創鑫睿成為山西汾酒的第二大股東，汾酒集團持有上市公司的股權比例降低到58.52%﹔通過改組上市公司董事會，外部董事實現了佔多數，混改取得了關鍵性突破。圍繞整體上市，將集團優質存續資產有序注入上市公司，有效地解決了企業內部同業競爭問題﹔探索實施核心崗位員工股權激勵計劃，逐步形成多元制衡的股權結構﹔強化黨建引領和風險管控，逐步完善法人治理結構，公司發展的動力和綜合競爭力得到明顯增強。
　　二是強力推進契約化管理，破除“行政干預”的管理機制。
　　省國資委在加壓的同時，也將八項權利下放，充分授權、放管結合、以管制放、以放促管，讓公司在面臨業績壓力的同時，獲得了更為寬鬆的經營環境，進一步明晰了政府與企業的邊界，破除行政化監管對企業經營的束縛。
　　以目標責任書為紐帶，公司堅持將契約化管理貫穿機制創新的全過程，著力下好“契約化管理、綜合化指標、系統化授權、制度化約束、市場化激勵”五步棋。契約化管理主要體現在人事制度方面。作為營銷改革試點，集團公司首先在汾酒銷售公司試行“模擬職業經理人制度”，即保留國企干部的身份，但業績考核和薪酬激勵按照市場化職業經理人的標准來商定。同時，大力推行“組閣聘任制”，這在全國國有企業中尚屬首次，它通過由“誰來負責”向“對誰負責”的轉變，解決了“干部能上能下”的問題。集團公司隻任命銷售公司“一把手”，並且給予“一把手”充分的組閣權，由他來提名副職和部門負責人，一旦“一把手”被解聘，組閣團隊就要全體起立，自然解聘，真正實現了“讓聽得見炮聲的人決策”。
　　三是強力推進運營機制創新，破除“計劃指令”的營銷模式。
　　公司堅持以機制創新為抓手，選擇營銷系統為試點，建立市場化經營機制和用人機制，通過整飭市場作風、優化考核形式、提高服務效率，推動汾酒在高質量發展的基礎上，繼續保持高速度增長。近三年來，公司緊緊抓住“重業績向重質量轉變”的牛鼻子，不斷優化經銷商和產品結構，狠下決心加大品牌瘦身力度，主動處理歷史遺留問題，以“刮骨療傷”的勇氣規范整頓品牌。同時，圍繞“抓兩頭帶中間”的產品策略，持續聚焦核心品牌，青花汾酒系列作為高端形象產品，今年以來，銷售已實現40%以上的強勁增長。此外，汾酒在省外市場銷售佔比也已超過了50%，汾酒產品結構和市場結構得到持續優化﹔加大品牌傳播力度，利用央視傳播資源，以“民族匠心品牌”為平台，創新策劃一系列事件營銷活動。參加“中華老字號·故宮過大年”活動、2019福州“海交會”等展會，冠名“第十屆中國經濟前瞻論壇”國企改革平行論壇，汾酒品牌形象更加深入人心。通過舉辦汾酒文化創意作品大賽、“文學名家訪汾酒”等活動，進一步集聚了汾酒的文化勢能。
　　目前，汾酒集團的改革效應，正在轉化為企業效益和轉型效能，並突出表現為三個方面的突破：
　　首先是業績的突圍。2018年，集團公司酒類收入和利潤雙雙創下歷史新高，各項指標均優於國資委考核指標和行業平均值，“汾酒加速度”勢頭強勁、動能充足。與改革之前的2016年相比，2018年，集團酒類收入翻了一番，工業產值翻了一番，利潤達到2016年的3倍。根據權威部門發布的《2018中國500最具價值品牌》顯示，汾酒品牌價值達到311.52億元，排名較上一年度上升71位，進步速度為全國第一。
　　其次是行業的突圍。20世紀90年代以來，尤其是進入21世紀的第一個十年中，汾酒錯失發展機遇，一度成為偏安山西的地方性品牌。打破困局、實現突圍，成為全體汾酒人最迫切的目標。近三年來，公司以品牌建設和文化引領為重要抓手，汾酒在行業內的文化霸主地位得到不斷鞏固。目前，白酒行業清濃醬“三香三甲”的競爭格局已經初步形成，為汾酒下一步實現“三分天下有其一”的復興目標，奠定了堅實的基礎。
　　其三是國企改革的突圍。2018年6月，汾酒集團引入華潤作為戰略投資者，開創了央企和地方國企合作的新模式。同年8月，汾酒成功入選國務院國資委“雙百行動”企業名單，成為白酒行業中唯一入選企業。“汾酒集團混合所有制改革的邏輯與實踐”項目，獲得“2018全國國企管理創新成果”一等獎。汾酒在改革層面的“突圍”，不僅為山西國企國資改革“撕開了口子”，推動山西國企國資改革實現“面上破冰”，而且在行業內外引發了強烈反響，“汾酒模式”“汾酒實踐”成為社會各界熱議的話題。
　　這三個突圍的背后，是員工的思想認識發生的根本性改變，是企業發展動能和勢能的進一步集聚。通過三年來的改革實踐，公司員工深刻感受到，汾酒之所以能在改革中獲得了新動力新優勢新形象，從根本上歸結於“三個關鍵”：
　　首先，關鍵在於我省對改革工作的總攬全局、高位謀劃和統籌推進。短短三年時間裡，全省國企改革頂層設計基本形成，重大試點梯次展開，推動改革進入施工“高峰期”，並且呈現出全面發力、多點突破、縱深推進的強勁態勢，改革成效連續顯現，一批實力更強、結構更優、肌體更健康的國有企業，成為全省經濟向好向上發展的基礎。正是有了這樣大環境、大政策，汾酒的改革才得以高歌猛進。
　　其次，關鍵在於全省營商環境得到顯著改善。我省堅持把國企改革作為決定山西轉型前途的關鍵一招，不斷加大“放管服效”改革力度，傾力打造“六最”營商環境，在全國引起強烈反響。省國資委作為汾酒集團的主管部門，敢於為經營者放權、為干事者擔當、為企業開辟改革綠色通道，從原來的“婆婆式”管理變為現在的“保姆式”服務，特別是簽訂目標責任書以后，主動下放了八項權力，辦事效率更高，流程更加順暢。
　　第三，關鍵在於正確處理好“四個關系”。公司在推進改革過程中，始終堅持正確處理好四個關系：
　　一是黨建與經營的關系。公司將企業黨建目標和經營目標實現統一，持續強化黨委在企業決策中的作用，共同推動企業經濟效益的提升。
　　二是長遠與當前的關系。按照目標責任書要求，不僅要考慮當年任務的完成，更要立足長遠謀劃布局。通過頂層設計全面搭建改革框架，統籌改革步伐，立足當下抓好關鍵主體、關鍵環節、關鍵節點，形成落一子而活全局的改革態勢。
　　三是整體與局部的關系。黨政一把手親力親為抓改革，在頂層設計的同時明確各重大改革事項的責任人與推進要求，將改革子項目分解落實，目標明確，措施具體。責權利的統一，充分激發了全體干部員工的動力和活力。
　　四是增量與存量的關系。圍繞改革頂層設計和改革邏輯，辯証地處理好存量優化與增量發展之間的關系，堅持用發展的方法解決前進中的問題，依靠做大酒業主業，解決改革中的難題。
　　汾酒實踐作為山西國企改革轉型的“縮影”，從一個方面証明了我省堅持以改促轉的方向是正確的，隻要沿著這條道路堅定走下去，山西發展的“含金量”“含新量”“含綠量”就會不斷提升。下一步，公司將繼續深化“三個變革”，不斷增強汾酒集團的活力、動力和競爭力，全力實現“汾老大”全面復興的汾酒夢，力爭為山西轉型發展再立新功，為中華人民共和國成立70周年獻禮！