所谓激励，就是激发人的行为动机并使之朝向组织特定目标的过程。“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否能满足员工的需要，所以说，激励来自于员工的需求。

让我们先来了解员工的需要吧！在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。“需求层次理论”将人的需求分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。另外，从人的日常生活这个角度出发，将人的需求可以分为三个方面：生活需求（包括物质的和精神的），工作需求（包括学习和创造）及休息需求（包括娱乐和消遣）。

我们可以从上述两个需求角度来分析员工的需求。从纵向上看，不同层次的员工（知识层次，薪酬层次等）处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工（基层员工），要侧重满足他们的生理需求和安全需求，如提高工资水平，改善住宿环境；对薪酬较高的员工（技工），更需满足他们的尊重需求和自我实现需求，如提供职业技能培训，建立公平的晋升制度。

从横向看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇（生活需求强烈），有些员工则喜欢娱乐和消遣（休息需求强烈），还有些员工以钻研某项技术为乐（工作需求强烈）。

在你领导下的员工，不论是十人，还是一百人，你都要先了解他们的基本情况，如姓名、年龄、婚姻状况、家庭背景、文化水平；在掌握这些资料的基础上，具体了解每个人的需求。根据需求，定出行之有效的激励机制。

工作，对于很多人来说是一种赖以谋生的手段，物质需要是人的第一需要，只有按工作成效进行物质奖励，才能促进员工努力工作。但物质奖励不能采取大锅饭式的平均分配，否则容易使员工觉得不公平，引起不满和埋怨，影响工作积极性。必要的奖励和惩罚，能激励一个人严守公司纪律，专注本职工作。这便是最基本的激励机制之一——奖惩机制。

奖惩机制，是在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的、奖罚分明的激励机制，也就是传统意义上的奖勤罚懒，并且把这个制度公布出来，严格制执行并长期坚持。

激励不但有正激励，还有负激励，也就是说，不仅可以发奖金，提工资，升职位，也可以罚款、降职和开除。正激励和负激励作为两种相辅相成的激励类型，是从不同的侧面对人的行为起强化作用。正激励是主动性的激励，负激励是被动性的激励，它是通过对人的错误动机和行为进行压抑和制止，促使其幡然悔悟，改弦更张。正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气，最终使企业管理尽善尽美。

实践中，奖惩机制必须做到公平合理，标准明确，据实调整，严格执行。只有这样，才能达到激励员工的最终目的。

人们的需求多种多样，但有一种需求却是相同的，那就是对尊重的渴望。有一种方法，可以让人不惜代价去做任何事，那就是让那个人心甘情愿地去做某事。示人以尊重，无疑是让人甘心情愿帮你做事的重要方法。一个人的工作若能得到尊重，他就会从中获得尊严与自信，从而更加积极地完成工作，企业的生产效率也会大幅提高。还会为你带来良好的人际关系，对未来的发展大有益处。这就是有“四两拨千斤”之称的尊重机制。

通用电气的“情感管理”堪称尊重员工的典范。通用公司像一个和睦、奋进的大家庭，最高首脑与全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”，公司从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相敬重，彼此信赖，关系融洽、亲切。有个著名的故事：1980年1月的一天，旧金山一家医院的隔离病房外面，一位老人与护士死磨硬缠地要探望一名住院的女士，但护士严守制度不让探视。这位老人就是被誉为“世界最佳经营家”的通用总裁斯通先生，他探望的只是公司一位普通销售员哈桑的妻子。这件事不仅让后来知道的哈桑感激不已，还成了管理教科书中的典型案例。

在一些特殊的行业由于工作性质的原因，工作环境比较恶劣致使一些员工的衣服看上去脏兮兮的。公司的同事甚至领导见了他们都躲着走，社会上也对他们有偏见，这就造成他们对工作失去积极性。这时如果企业的老板或领导走过时能主动上前和员工握握手并说上几句关心的话，这样员工会很感动，从而激发他们对工作的积极性。要让员工在尊重中工作，使员工保持高昂的工作士气，为企业提供超值的服务。尊重带来士气，士气带来业绩。

除了尊重，一个人同样需要及时的鼓励。经过鼓励的人，能力会提高近3到4倍，完成一些平时根本无法完成的任务。鼓励机制，也是激励员工的神兵利器之一。

员工最需要的，便是领导对他能力的肯定。司华伯（美国有史以来，年薪达到百万美元的人物中的一个）曾这样说过“我的大多数部下的能力都比我强，也比我更熟悉业务。但我之所以能拿到百万年薪，主要在于特殊待人的能力。”“我认为自己有激发别人热情的能力，这也是我所具备的最大的资本。而我能充分挖掘员工潜力的方法，就是善用赞赏和鼓励。”“世界上最容易摧毁一人的志向的，就是上司的责备。我从来不批评人，我只是给予他们工作上的激励。我急于称赞，而迟于寻错。如果说我有什么秘决的话，那就是诚于嘉许，宽于称道。”

鼓励，不仅能使员工更加愉快地从事工作，创造出更大的生产力，给公司和自己带来实惠；更让老板的管理工作变得简单，何乐而不为！

有的企业经常会用一些慷慨激昂的话来鼓舞士气，但话说多了却让人厌倦。与共让大家鼓足勇气去完成一个大目标，不如教大家把目标分解成一个个小愿景，让员工在一步步实现目标的过程中获得满足感，从而更加自信的从事工作。这就是最持久的自我激励机制。

有这样一个故事，1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。那天早晨，雾很大，海水冻得她身体发麻。在海水中游了15个小时之后，她已经筋疲力尽，于是决定放弃，她叫人拉她上船。在船上陪同她的母亲和教练告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。她感到船上的人肯定在骗她，岸肯定还在很远的地方。尽管大家一再保证很快就要到对岸了，但是费罗伦斯已经因为看不到希望而放弃了努力——在下水15小时零55分钟后，她被拉上船，而此地离加州海岸只有半英里！事后费罗伦斯后悔万分地说道：“说实在的，我不是为自己找借口，如果当时我看见陆地，也许我能坚持下来。”

两个月后，她再次横渡海峡。但是这次她采取了全新的策略：把整个过程分成8个小阶段，设置标志物。每到一个标志物，她就会告诉自己：我已经完成多少了，我还剩下多远就要完成了。因为这次横渡海峡每一步都有了阶段性目标，既减少了压力，又增加了成就感。所以，费罗伦丝顺利地完成了她横渡海峡的壮举——她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。

设立宏伟目标，不如把宏伟目标分解成不同的阶段使之符合员工。分解目标的意义就等于告诉员工：无论他们处在什么位置上，他们都能一定取得成功。因为“胜任”是对员工最大的激励。或者说，激励的本质就在于让员工感到胜任。只有从事自己能够胜任的工作，员工才有成就感，这才是“完美激励”。

严格的奖惩机制，必要的尊重机制，及时的鼓励机制，稳定的自我激励机制，若能将这四大机制运用自如，便会像磁场一样吸引着员工，从而形成独特的企业文化，吸引众多的优秀人才，增强企业的核心竞争力，最终让企业在经济竞争中立于不败之地。

作者单位：山西阳光焦化集团股份有限公司

薛超