小企业用不起 大企业看不起

数据显示，2012年中国管理咨询公司前50名共实现业务收入290317．6万元，完成各类管理咨询项目6788个，拥有员工9340人。其中，业务收入超过1亿元的咨询机构达7家，业务收入在5千万—1亿元的有14家，整个管理咨询行业呈现出蓬勃发展态势。与此同时，截至2011年12月底，山西省管理咨询协会拥有会员单位85家，个人会员500余人，其中国际注册管理咨询师18名，高级管理咨询顾问124名，管理咨询顾问351名，管理咨询师116名。

转型关键期，一些企业走入困境，这正是管理咨询公司发挥作用的关键时刻，但山西本土的不少管理咨询公司却难有作为。

咨询师介入管理 药到病除

“一直想把自己的婚纱影楼打造成长治市最大的影楼，但管理制度、业务流程、奖惩办法等方面存在的诸多问题常常让我们不知所措，营业额不升反降。”5月12日，长治市某婚纱影楼负责人回忆。正在他们一筹莫展时，当地的一家管理咨询公司介入了。

咨询公司首先成立专业咨询团队、深入影楼进行调查，对全部在岗员工进行了深入访谈，对所有部门职责、岗位职责和业务流程进行调研。然后，根据获得的第一手资料进行论证，初步厘清了影楼存在的主要问题。

随后，咨询团队拿出了《咨询项目诊断与建议报告书》，围绕方案对影楼的各层各类人员进行相关培训——“如何当一名出色的主管”专题培训、“打造影楼新风貌”的员工心态和素质培训等。“我们把旧的规章制度废除，整个影楼按照管理咨询团队提供的方案运作。”负责人表示，在咨询团队的帮助下，影楼有了企业核心文化理念、经营目标管理体系、业务流程体系、绩效考评体系等文化制度建设，迅速成为长治市影楼行业的龙头老大。“以前影楼没有绩效考评指标体系，工资都是给个大概数，员工积极性常常调动不起来，员工之间还常因为工资发放不公平闹小矛盾。”负责人说，通过咨询师的帮助，影楼有了薪酬管理制度。基本工资、岗位绩效工资、技术特级工资、提成工资的设立以及明确的计算方法，不仅调动起员工积极性，而且也避免了员工间的内部矛盾，团队凝聚力得到了加强。

小微企业有需求 无力求医

“我的企业主要生产太谷饼，属于家族企业。”5月13日，晋中市太谷县一位食品加工企业的老板告诉记者，2011年在当地政府的帮助下，他的小企业曾经接受过管理咨询师的培训，管理咨询师也提出了他的企业存在的问题。

首先在经营模式上，咨询师认为他的企业只是一个家庭小作坊，属于一个小摊子，难以做大；其次是股本结构不合理，就一家股东，还是他父母投入的资金，没有引进新的资本；最后是产品包装、宣传等方面守旧，没有改进。“管理咨询师说得挺有道理的，我也想把自己的企业做大。可我们是小企业，做的都是小本买卖，流动资金不足，支付不起咨询师的费用。”该老板坦言，为保险起见，他放弃了聘请咨询师的想法，依旧沿用传统的生产管理模式。

记者随后采访了多家小微企业，发现多数老板存在着一种有心治病、无力求医的心理。想聘请管理咨询师来为企业出谋划策，但是企业本身的资金实力只够维持企业的正常运转，资金不足阻碍了众多小微企业聘请管理咨询师；即便是聘请了管理咨询师，谁也不能确保在咨询师的运作下，企业一定能盈利，万一亏本了，还是企业承担，所以多数小微企业宁愿沿袭老路，保持较低盈利额，也不愿改变。

方案质量各不同 差距很大

“去年，我们公司聘请了太原一家管理咨询公司，给我们做人力资源分析，希望为我们企业用人和开发人才提供科学依据，但是咨询结果难以令我们信服。”5月13日，太原市一位私营企业主介绍，该管理咨询公司主要是通过一个软件来做人力资源考评，把员工的相关信息录入软件，每个人的特质、能力、沟通方式、人际关系等信息会以图表、文字的形式显示出来。

“在个人能力发展诊断结果中，公司的一位高层管理人员竟然被评为不适合做管理人员，只适合做打工者。还有其他员工的性格分析结果和我们平日里了解到的确实差距太大。”该企业主表示，咨询公司采用的测评系统太机械化，测评结果缺乏科学性。

随后，该公司换了北京一家咨询公司。北京的咨询团队首先对公司进行了人力资本盘点，通过集体解读，让每位员工认识自我；然后以工作访谈的形式，协助公司人力资源部达成目标；最后对管理层进行领导学培训，培养一流的管理人员。“通过第二次管理咨询师的评估与帮助，公司全方位了解了每位员工的真正价值所在，做到了适人适岗，也降低了人员流动率，节省了招聘成本和人力成本。”

本土公司创新弱 难于竞争

山西省管理咨询协会会长张文海表示，山西的管理咨询业总是做不起来，有两个方面的原因：

一是外因，山西咨询业成长的大环境不好，一些企业老板普遍观念保守，意识不到咨询师的价值，认为咨询师就是过去开“点子公司”的，导致许多有价值的咨询方案停留在桌面上，咨询结果落地不够。二是内因，即咨询公司本身的问题。咨询师能力不足，许多咨询师在承揽业务时，不知道自己该做什么，能做什么，这是管理咨询业的“后天不争”。“其中‘后天不争’是管理咨询业发展不起来的主要原因。”

在今年3月份举办的山西省第二届企业管理咨询高峰论坛上，北京瀚思正道投资顾问机构金融博士李志锋认为，山西许多管理咨询公司的业务模式和内容大同小异，咨询公司“千人一面”，创新能力不足，常常使客户觉得咨询缺乏迫切性；咨询团队兼职现象严重，专职咨询师比例偏低，导致咨询公司专业化程度低，缺乏大师级领头人，市场竞争力弱。

对于困扰众多小企业的管理咨询师费用问题，张文海表示，由于国家没有相关规定，费用属于协商议价，没有标准。

一般参考注册会计师的付费方法，管理咨询费用=每小时价格×工作小时数+企业营业额×20%（或者30％）。“每小时价格一般是200元到300元不等，等式中的企业营业额乘以一定的百分比，表示管理费用。有的企业则按天算，比如一天给咨询师500元。但是大多数情况下，企业都是给一个笼统价。做一个项目，根据项目给企业带来盈利额的多少，支付10万元到20万元不等的费用。”

长治市知行管理咨询有限公司负责人李静称，本土咨询公司的作用得不到企业认同，大企业看不起本土咨询公司，常常聘请国外咨询机构的咨询师做顾问；小企业则是用不起咨询公司。“这种尴尬局面导致咨询公司与客户交往过程中，存在着不敢跟企业要价、只交朋友、不签合同的问题，这些因素一直制约着山西管理咨询业的发展壮大。”

■建议 政府可尝试成立产业发展基金

张文海表示，开拓市场，山西的管理咨询公司首先要“苦练内功”。首先，以合伙人的身份加入北京、上海等地的先进咨询公司，这是本土管理咨询公司变大、变强的最快办法，通过引进其先进的经验，来发展壮大自己；其次，通过兼并重组、“大鱼吃小鱼”的方式，整合优势资源，来增强市场竞争力；第三是在专业、细化等方面下功夫。

在专业、细化的道路上，李志锋认为，专业而有特色是管理咨询机构打造核心竞争力的战略之道。“本土管理咨询机构如果想要获得长远生存和发展，首先要定位核心业务，围绕核心业务培养专业化能力，让非核心业务外包，这样企业就成了内部是专家，外部也是专家。”李志锋建议，管理咨询机构要做到专业化，就要从咨询师的专业素质、咨询产业结构体系、咨询师的管理等方面着手，明晰咨询产业结构体系，根据自身条件，选定专业化发展领域。

同时，管理咨询行业应该有自己的特色，做有价值的服务。“管理咨询协会要整合资源、建立品牌；管理咨询公司要专业化定位、特色化经营；管理咨询师建立职业信仰、强化职业品牌。”

对于困扰众多小企业的费用问题，张文海希望得到政府支持，能够成立“产业发展基金”，来撬动管理资金。“例如，管理咨询师帮助企业实现了盈利额从1亿到1．2亿的变化，咨询费用则抽取5％—10％。这部分费用可以不用小企业支付，先用产业发展基金来垫付。”张文海说，咨询师先给企业服务，如果盈利了，小企业再支付咨询费。这样做可以解除小企业的后顾之忧，咨询师的费用也解决了。“依托政府项目，争取政策扶持，获得资金支持，管理咨询业的成长需要外部环境的滋润。”

见习记者 席 瑞