2019年8月8日在杏花村酒都宾馆举行汾酒科技大会。

　　从曾经行业中的“王者”，到一度退缩为偏安一隅的地方品牌，再到三年间的快速崛起、重归一阵。汾酒这三年到底经历了什么？
　　作为全国白酒行业领军企业，汾酒集团悠久的酿造历史、深厚的文化底蕴和卓越的清香品质，始终在同行业中占据着制高点。但是，随着市场经济的大潮，曾经享誉海内外的“汾老大”，一度退缩为地方品牌。汾酒同山西许多国有企业一样，长期积淀的体制性、结构性、素质性矛盾凸显，发展动力不足、内生活力不强、市场开拓不够成为必须面对的“三大短板”，再靠修修补补式的浅表性、短期性改革，已经完全行不通，在这种形势下，汾酒必须来一次根本性的变革。
　　时间回到2017年2月23日，汾酒集团与省国资委签订了2017年度以及2017-2019三年任期经营目标责任书，成为省属国有企业目标责任书改革的首家试点。随后的近三年时间，公司面对日益激烈的行业竞争，以契约化管理为重要抓手，以整体上市和混合所有制改革为目标，通过顶层设计先行先试，核心员工股权激励方案稳步实施，“三项制度”改革向纵深推进，业务板块“强主优辅”转型初见成效，“大部制”改革蹄疾步稳，现代企业制度逐步完善，“三供一业”分离移交工作如期完成，企业年金计划正式启动。通过引入战投，混合所有制改革取得重要突破，企业的经济效益和社会效益都有了显著提升，真正走出了一条具有汾酒特色的高质量发展之路。
　　近三年来，汾酒集团靶向发力，高质量发展和高速度增长齐头并进，通过科学规划路径，大胆先行先试，合理把握节奏，聚焦“三大短板”，突出以改革促转型，整体设计、重点突破、深度攻坚、持续发力，重点围绕以下三个方面开展工作：
　　一是强力推进混合所有制改革，破除“一股独大”的经营体制。
　　积极引进战略投资者，央企华润集团旗下的华创鑫睿成为山西汾酒的第二大股东，汾酒集团持有上市公司的股权比例降低到58.52%；通过改组上市公司董事会，外部董事实现了占多数，混改取得了关键性突破。围绕整体上市，将集团优质存续资产有序注入上市公司，有效地解决了企业内部同业竞争问题；探索实施核心岗位员工股权激励计划，逐步形成多元制衡的股权结构；强化党建引领和风险管控，逐步完善法人治理结构，公司发展的动力和综合竞争力得到明显增强。
　　二是强力推进契约化管理，破除“行政干预”的管理机制。
　　省国资委在加压的同时，也将八项权利下放，充分授权、放管结合、以管制放、以放促管，让公司在面临业绩压力的同时，获得了更为宽松的经营环境，进一步明晰了政府与企业的边界，破除行政化监管对企业经营的束缚。
　　以目标责任书为纽带，公司坚持将契约化管理贯穿机制创新的全过程，着力下好“契约化管理、综合化指标、系统化授权、制度化约束、市场化激励”五步棋。契约化管理主要体现在人事制度方面。作为营销改革试点，集团公司首先在汾酒销售公司试行“模拟职业经理人制度”，即保留国企干部的身份，但业绩考核和薪酬激励按照市场化职业经理人的标准来商定。同时，大力推行“组阁聘任制”，这在全国国有企业中尚属首次，它通过由“谁来负责”向“对谁负责”的转变，解决了“干部能上能下”的问题。集团公司只任命销售公司“一把手”，并且给予“一把手”充分的组阁权，由他来提名副职和部门负责人，一旦“一把手”被解聘，组阁团队就要全体起立，自然解聘，真正实现了“让听得见炮声的人决策”。
　　三是强力推进运营机制创新，破除“计划指令”的营销模式。
　　公司坚持以机制创新为抓手，选择营销系统为试点，建立市场化经营机制和用人机制，通过整饬市场作风、优化考核形式、提高服务效率，推动汾酒在高质量发展的基础上，继续保持高速度增长。近三年来，公司紧紧抓住“重业绩向重质量转变”的牛鼻子，不断优化经销商和产品结构，狠下决心加大品牌瘦身力度，主动处理历史遗留问题，以“刮骨疗伤”的勇气规范整顿品牌。同时，围绕“抓两头带中间”的产品策略，持续聚焦核心品牌，青花汾酒系列作为高端形象产品，今年以来，销售已实现40%以上的强劲增长。此外，汾酒在省外市场销售占比也已超过了50%，汾酒产品结构和市场结构得到持续优化；加大品牌传播力度，利用央视传播资源，以“民族匠心品牌”为平台，创新策划一系列事件营销活动。参加“中华老字号·故宫过大年”活动、2019福州“海交会”等展会，冠名“第十届中国经济前瞻论坛”国企改革平行论坛，汾酒品牌形象更加深入人心。通过举办汾酒文化创意作品大赛、“文学名家访汾酒”等活动，进一步集聚了汾酒的文化势能。
　　目前，汾酒集团的改革效应，正在转化为企业效益和转型效能，并突出表现为三个方面的突破：
　　首先是业绩的突围。2018年，集团公司酒类收入和利润双双创下历史新高，各项指标均优于国资委考核指标和行业平均值，“汾酒加速度”势头强劲、动能充足。与改革之前的2016年相比，2018年，集团酒类收入翻了一番，工业产值翻了一番，利润达到2016年的3倍。根据权威部门发布的《2018中国500最具价值品牌》显示，汾酒品牌价值达到311.52亿元，排名较上一年度上升71位，进步速度为全国第一。
　　其次是行业的突围。20世纪90年代以来，尤其是进入21世纪的第一个十年中，汾酒错失发展机遇，一度成为偏安山西的地方性品牌。打破困局、实现突围，成为全体汾酒人最迫切的目标。近三年来，公司以品牌建设和文化引领为重要抓手，汾酒在行业内的文化霸主地位得到不断巩固。目前，白酒行业清浓酱“三香三甲”的竞争格局已经初步形成，为汾酒下一步实现“三分天下有其一”的复兴目标，奠定了坚实的基础。
　　其三是国企改革的突围。2018年6月，汾酒集团引入华润作为战略投资者，开创了央企和地方国企合作的新模式。同年8月，汾酒成功入选国务院国资委“双百行动”企业名单，成为白酒行业中唯一入选企业。“汾酒集团混合所有制改革的逻辑与实践”项目，获得“2018全国国企管理创新成果”一等奖。汾酒在改革层面的“突围”，不仅为山西国企国资改革“撕开了口子”，推动山西国企国资改革实现“面上破冰”，而且在行业内外引发了强烈反响，“汾酒模式”“汾酒实践”成为社会各界热议的话题。
　　这三个突围的背后，是员工的思想认识发生的根本性改变，是企业发展动能和势能的进一步集聚。通过三年来的改革实践，公司员工深刻感受到，汾酒之所以能在改革中获得了新动力新优势新形象，从根本上归结于“三个关键”：
　　首先，关键在于我省对改革工作的总揽全局、高位谋划和统筹推进。短短三年时间里，全省国企改革顶层设计基本形成，重大试点梯次展开，推动改革进入施工“高峰期”，并且呈现出全面发力、多点突破、纵深推进的强劲态势，改革成效连续显现，一批实力更强、结构更优、肌体更健康的国有企业，成为全省经济向好向上发展的基础。正是有了这样大环境、大政策，汾酒的改革才得以高歌猛进。
　　其次，关键在于全省营商环境得到显著改善。我省坚持把国企改革作为决定山西转型前途的关键一招，不断加大“放管服效”改革力度，倾力打造“六最”营商环境，在全国引起强烈反响。省国资委作为汾酒集团的主管部门，敢于为经营者放权、为干事者担当、为企业开辟改革绿色通道，从原来的“婆婆式”管理变为现在的“保姆式”服务，特别是签订目标责任书以后，主动下放了八项权力，办事效率更高，流程更加顺畅。
　　第三，关键在于正确处理好“四个关系”。公司在推进改革过程中，始终坚持正确处理好四个关系：
　　一是党建与经营的关系。公司将企业党建目标和经营目标实现统一，持续强化党委在企业决策中的作用，共同推动企业经济效益的提升。
　　二是长远与当前的关系。按照目标责任书要求，不仅要考虑当年任务的完成，更要立足长远谋划布局。通过顶层设计全面搭建改革框架，统筹改革步伐，立足当下抓好关键主体、关键环节、关键节点，形成落一子而活全局的改革态势。
　　三是整体与局部的关系。党政一把手亲力亲为抓改革，在顶层设计的同时明确各重大改革事项的责任人与推进要求，将改革子项目分解落实，目标明确，措施具体。责权利的统一，充分激发了全体干部员工的动力和活力。
　　四是增量与存量的关系。围绕改革顶层设计和改革逻辑，辩证地处理好存量优化与增量发展之间的关系，坚持用发展的方法解决前进中的问题，依靠做大酒业主业，解决改革中的难题。
　　汾酒实践作为山西国企改革转型的“缩影”，从一个方面证明了我省坚持以改促转的方向是正确的，只要沿着这条道路坚定走下去，山西发展的“含金量”“含新量”“含绿量”就会不断提升。下一步，公司将继续深化“三个变革”，不断增强汾酒集团的活力、动力和竞争力，全力实现“汾老大”全面复兴的汾酒梦，力争为山西转型发展再立新功，为中华人民共和国成立70周年献礼！